Segundo estudos, relativamente recentes, a eficácia da liderança de uma organização escolar reside na combinação do reforço das aspirações dos professores, dos alunos e das comunidades, priorizando-se a valorização de uma cultura de escola que seja partilhada por toda a comunidade escolar e educativa; o empenhamento na definição e implementação de práticas pedagógicas e organizacionais promotoras do sucesso dos alunos e a melhoria do clima de escola.
No entanto, embora numa primeira análise a tarefa não se vislumbre de difícil execução, o certo é que, se analisarmos estes pressupostos à luz dos princípios subjacentes à atual política educativa, facilmente concluiremos que o papel do líder se encontra condicionado, tendo em conta a pressão a que está sujeito e o reflexo, fortemente negativo, da instabilidade em que vivem as escolas.
A Escola está fragilizada, isolada do poder decisor, vendo-se, diariamente, confrontada com problemas para os quais, tantas vezes, não encontra solução, o que vem agravar a frustração e a revolta emergentes da perda de estatuto e da falta de recursos, humanos e materiais, não obstante as promessas, raramente cumpridas, de início de uma mudança que devolva à escola o que, por direito, lhe pertence: reconhecimento, condições de trabalho e direito a ser ouvida na tomada de decisões.
A distância do poder decisor repercute-se na Escola, não só porque evidencia um retrocesso relativamente a práticas instituídas, tão do agrado das lideranças, mas também porque é sintomática do papel que desempenha no sistema educativo, que não vai além do de mera executora de decisões, pesem embora os discursos sistemáticos sobre a autonomia que lhe foi conferida e que “não sabe utilizar”.
Falar de expectativas, de cultura partilhada e de clima neste contexto é, sem dúvida, colocar bem alta a fasquia quanto à missão do líder, tendo presente que, sobretudo quando o “caos” está instalado, a proximidade do líder, enquanto extensão do poder decisor junto das comunidades escolares, é elemento facilitador da extravasão da revolta e da frustração que grassa junto, sobretudo, dos professores.
Acresce que a instabilidade em que vivemos pode ser ainda mais redutora se o líder não usar de certas prerrogativas, antecipando-se na preparação do terreno para a implementação das mudanças que vão surgindo, embora ciente das dificuldades decorrentes de hábitos enraizados, pois embora a visão estratégica do líder possa ser uma referência, um líder isolado nunca conseguirá mudar o clima e a imagem da Escola.
Acresce, ainda, que “Em educação, a mudança é fácil de propor, difícil de implementar e extraordinariamente difícil de sustentar” (Hargreaves e Fink (2007,11) pelo que é necessário investir numa mudança sustentável, mudança essa que não se alcança apenas com a mudança de comportamentos dentro da escola mas, simultaneamente, com a mudança de comportamentos de todos quantos com ela interagem, desde a família ao meio envolvente, desafio que requer, da parte do líder, uma extraordinária capacidade de diálogo, persistência e, sobretudo, uma forte convicção quanto à visão de escola que defende.
Este ano, de uma forma geral, as escolas foram chamadas a escolher os seus líderes. Assim aconteceu, também, no Agrupamento de Escolas Gonçalo Sampaio, organização que lidero e que me propus continuar a liderar, trabalhando no sentido de reforçar o investimento na valorização do caminho já percorrido, como elemento impulsionador da mudança, objetivando contribuir para que o AEGS reforce a sua identidade, enquanto organização aprendente e inovadora, identidade essa que deverá perdurar e subsistir para além de qualquer liderança.
Porque pese embora uma significativa margem de “desencanto”, o que nos distingue, em tempos de frustração, é a força que ainda nos move, a capacidade de “sair” e reinventar a Escola, usando a escassa margem de autonomia que ainda nos resta, inovando e persistindo, acreditando que é possível fazer alguma diferença.