Correio do Minho

Braga,

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Reforma do Sistema Político: A Gestão do Setor Público

Muita desconfiança é patológica

Ideias

2013-02-08 às 06h00

J.A. Oliveira Rocha J.A. Oliveira Rocha

Na passada semana realizou-se em Lisboa, por iniciativa do Banco de Portugal, da Fundação Gulbenkian e do Conselho Nacional das Finanças Públicas, uma Conferência intitulada “ Para uma reforma abrangente de Organização e Gestão do Setor Público”.

E embora os organizadores tivessem insistido que não se tratava de debater o âmbito das funções do Estado, ou o nível de fornecimentos de serviços públicos, já que a gestão do serviços públicos não depende do Estado ser magro ou anafado. Tudo, porém, é teoria. Na prática, o modelo de gestão está correlacionado com o tipo de Estado. E se o Estado se reduzir exclusivamente às funções de soberania, a questão da eficiência da gestão não se põe.

A conferência desenvolveu numa primeira parte, modelos e teorias de serviços públicos, em ordem a aumentar a sua eficiência, eficácia e economia. Na segunda parte foram apresentados alguns exemplos de reforma do Estado e administração (Canadá, Suécia e Austrália).
Com todas estas experiencias, Portugal pode aprender. Todavia, aquilo que mais importa sublinhar são os princípios a que uma reforma deve obedecer para ter sucesso. C. Pollit, eminente académico, começa por dizer que sabemos pouco sobre como articular instrumentos de reforma e sucesso da mesma. Sabemos que existem erros que se devem evitar.

Em primeiro lugar, não se deve aplicar o remédio sem o diagnostico. Isto significa que os modelos não são exportáveis. Um exemplo é o receituário da nova gestão pública que aplicado a realidades diferentes tem consequências diferentes.

Em segundo lugar, a reforma implica a existência de uma base de apoio alargada. O ideal é que se consiga o suporte não apenas dos partidos políticos, mas também dos funcionários públicos.
Em terceiro lugar, a reforma supõe a existência de uma capacidade de implementação. Por exemplo, é arriscado lançar um programa de parcerias públicos-privadas sem que exista um quadro de funcionários devidamente treinado; como é perigoso impor um sistema de avaliação de desempenho sem experiência de medir a performance.

Em quarto lugar, as reformas exigem tempo, não sendo articuláveis com o ciclo político-económico. Como referiu um outro conferencista, devem reformar-se primeiro as Instituições ou Organizações e só depois adotar instrumentos de gestão; e isto leva tempo.

Em quinto lugar, as reformas, por regra, são desenhadas por consultores externos. Ora isso é um erro, já que são os consultores locais que melhor conhecem o comportamento dos agentes administrativos. De resto, é importante conhecer o tipo de resistência à mudança, sendo certo que é importante a confiança entre os cidadãos, funcionários públicos e políticos.

Finalmente, não se pode ignorar os factores culturais; por exemplo, o recurso sistemático à subcontratação pode aumentar a corrupção em países muito dependentes do Estado, como é o caso do Portugal.
Em conclusão, seria oportuno que muitos que acham que a reforma é um ato de autoridade ouvissem a lição do professor C. Pollit.

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